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第六部分 以土地换和平（第8页）

因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

在“价值共享”

和“利益均沾”

指导思想下，新型的拓展策略开始让华为赢得尊重。

例如，在俄罗斯市场，华为顺利地赢得Skylink（卫星服务提供商）的CDMA450设备的订单，此次华为的报价比“友商”

阿尔卡特高出一倍。

华为在其后的投标中，报价已经略高于同行。

即使在2004年和2005年英国电信的设备招标中，在传输设备的报价上，华为依旧比阿尔卡特高；在数据通信的报价上，华为与思科持平；一些设备的报价，甚至比最低报价者高出一倍。

此外，在马来西亚、荷兰的3G招标中，华为依旧以较高的报价赢得了合同。

众所周知，华为在欧洲等发达国家市场的成功，主要得益于两大架构式的颠覆性产品创新：一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN（一体化基站建网理念和解决方案），后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”

。

该颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，至少从理论上可以帮客户减少50%的建设成本。

当该产品成功后，其竞争对手也企图对此进行模仿创新，但是至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，给华为拓展欧洲市场，特别是全球市场打下了坚实的基础。

在欧洲市场，爱立信的价格最高，华为产品的平均价低于爱立信5%，高于阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子5%~8%。

2012—2013年，欧盟贸易专员对华为发起所谓反倾销、反补贴调查时，华为在欧洲市场的竞争对手，包括爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子等企业全部为华为背书，坚称华为没有低价倾销。

在任正非看来，华为拓展国际市场，不一定要跟西方国家的电信运营商进行零和游戏，可以换一个思路，当华为成为这些跨国企业的供应商时，这样的战略就使得跨国企业容易接受多了。

对于电信运营商来说，当华为拓展国际市场时，意味着打破了老牌电信设备提供商的垄断，无疑给电信运营商在采购设备时增加了自身的谈判筹码。

为此，任正非坦言：“在某些时候，国际电信运营商适当推出华为这家后起之秀，高调发布与华为合作的消息，一定程度上是向那些老牌电信设备制造商发出这样一个信号——‘不要再向我们耍横，在遥远的中国，已经有了一家可以替代你们的合作伙伴，再让我不高兴，我们可以把你们从我们的供应商名单中去掉’。”

尽管如此，任正非非常清楚，与老牌电信设备提供商搞好市场关系，依旧很重要。

因此，在拓展欧洲电信市场时，华为一开始仅仅与当地小型电信运营商展开“战略合作”

。

任正非说道：“在行业市场里，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。

我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。

那我们奋斗了25年还没有理解一个客户，你们企业网搞了这么多客户怎么理解它？我们理解不了，就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。

所以你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜呢？你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则。

西方公司也要活下来啊，你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么其他国际企业就会说，华为做了很多买卖，对我们价格没有威胁，就允许它活下来吧。”

“龟兔赛跑”

比的不是速度，而是耐力

华为的国际化战略一直拒绝机会主义。

1995年，任正非决定拓展国际化市场后，就着手制定了一系列打开国际化市场的战略方针。

在任正非看来，国际化经营就需要长期投入，绝不可以有“捞一把就撤”

的思维。

因此，任正非在拓展国际化市场时就告诫华为人一定要拒绝机会主义，必须踏实肯干、艰苦耐劳。

任正非在《华为与对手做朋友：海外不打价格战》一文中谈道：

20世纪90年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。