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第六部分 以土地换和平（第2页）

任正非在一次内部讲话中直言：“当我们计划国际化的时候，所有肥沃的土地都被西方的公司占领了。

只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。”

华为拓展这些欠发达国家市场的第二个原因是，这些欠发达国家市场与中国市场类似——市场发展水平都不成熟，本地消费者在这样的市场中通常对价格十分敏感，同时他们对产品的质量要求也不会像发达市场那样高。

所以，华为不需要做特别的调整和改动，就能很有效率地把中国市场的产品转移到这些市场。

遭遇成本上升

在国际化市场的拓展中，华为也同样遭遇了拓展成本增加与利润率下滑的问题。

2005年，华为的销售额达到83亿美元，比2004年增长了56%，但是其净利润增长却很小，仅为9%。

后来华为的利润率甚至开始逐步下降。

数据显示，2003年，华为利润率为53%，2004年的利润率为50%，2005年下滑到41%。

利润率的下降，意味着华为的主要成本构成和增长模式已经产生变化。

低廉的研发费用一直是华为的一大竞争优势。

2004年西门子公司董事会内部汇报材料佐证了这样的观点。

该报告分析了华为的低成本优势关键就在于低廉的研发成本。

其数据详情如下：华为研发的人均费用为2.5万美元年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元年，大约是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300~1400小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间比为2∶1。

因此华为在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。

这就是华为以小博大的核心优势。

虽然华为拥有如此大的竞争优势，但是在国际化拓展中，成本上升的问题却开始显现出来。

与东道国本地的企业相比，外来者将面临更高的成本。

这些成本来自文化差异、制度差异和市场差异，以及由于需要在跨国情境下协调各个子公司运营所产生的复杂的协调成本。

就此而言，外来者的劣势就是跨国公司在海外市场运作的时候发生的额外成本。

在华为开始国际化的早期阶段，克服外来者劣势是公司的首要任务。

在很多时候，尽管华为研发人力成本相对较低，但是在某项技术的初始研发阶段，必然会增加研发成本，导致产品技术的研发效率低下。

尤其是在产品交付后，产品出现的问题较多，需增加产品的总体成本。

这意味着，仅仅凭借单纯的研发低成本，很难保证自己的竞争优势，尤其是端到端的竞争能力。

面对节节攀升的成本问题，此刻的华为决策层意识到，海外市场的拓展，也必须严控成本。

自从2002年开始，华为对内进行了有效的成本控制。

例如，对出差、会务接待、通信费用等方面的报销进行规范和调整，有效地全面控制华为费用的支出。

这样的调整取得了较为明显的效果。

华为财务部门人士介绍，自从实行成本控制后，仅日常管理费用开支这一项，每年就可以节省十多亿元。

第16章友商时代

2013年5月17日，来自奥地利《经济报》的报道称，爱立信和诺基亚-西门子通信两个公司在2013年5月16日发表声明，批评欧盟贸易事务委员卡雷尔·德古赫特拟对华为启动反倾销、反补贴调查。

按照传统的惯例，爱立信和诺基亚-西门子会通过欧盟的操作联手将华为赶出欧洲市场，但是它们却主动站出来为华为说话。

这样的转变源自思科以知识产权为由起诉华为时，新结盟的盟友——3Com在此次应诉中为华为辩护，最终华为赢得了思科诉讼的胜利。

正因为如此，任正非提出共赢竞争策略，放弃之前的竞争策略，甚至把竞争对手称为“友商”

。

为此将华为的这一阶段称为“友商时代”