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第53章（第2页）

在这里，优秀的手腕和理解是必要的，但这也应该是成功的关键。

集团压力和管理者之间的争论，在下级阶层中完全被表现出来。

工厂的劳工对领班较倾向于不拘小节者，事务员在集团中与办公室的经理对立。

但是，专家及管理者的集团压力，成为经营者的支柱之可能性是很大的。

如果相信他们的统制系统是公正的话，则欲达到目标的部门管理者将会受到集团的压力。

组织之外的集团，对统制系统采取中立或不确切的态度。

管理者得到集团的支持时会采取必要的措施。

为了集团的想法、态度等，必须不断地加以注意。

接纳统制统制之真正目的是达到业务的目标，因为密不可分的从业员的援助也被包含在内，所以关系者数不完。

始终守着经营目标，若不知利益有多少是不行的，管理者不考虑这个问题是不行的，我们再谈谈其中的一部分。

（1）了解社员的要求和集团的压力相当优秀的统制会防加动机之力量。

为了达到社员的业绩基准，必须刺激欲望。

管理者认识这些，和部下同心协助于预订的目标，以满足他们自身的要求，是有帮助的。

关系从业人员若相信统制基准是公正的，则为了满足这个基准的援助是必要的。

（2）目标达到的共同利益实施统制时，须知组织的各成员的主要目标，若能理解自己在部、课之间的目标，共同目标就能被促进。

无论哪个从业人员都能知道被期待些什么，若能知道理由并达到目标，就全面地支持目标，而管理者遵从统制的可能性将更为加强。

（3）用统制的尺度说明不仅一般从业人员，连管理者也被设定业绩基准。

决定如何达到、基准用何种尺度，不理解这些是不行的。

基准若由两者协力设定则是最好的。

若不将机会给予决意参加的关系者，则必须改变业绩基准。

（4）考虑特别的重要因素结合地方的条件和特殊状况而产生特殊问题时，统制多少要有些弹性。

但是，必须把统制系统当成意义深远的事。

基准容易变更而不能有效进行是不行的。

完全、公平、优良的统制系统，因状况而产生特定的变化时，基准也随之改变了。

例如贩卖分配借由季节能自动地增减，生产基准、原料借由供给状况而改变。

若是引起问题，一定要出来缓和关系者的基准变更要求。

因为在基准变更时，与其战斗，不如公正些比较好。

更进一步而言，无论何种基准，从业人员或公司的利益‐‐尽可能两者的利益都有‐‐为了决定基准变更，是否需要变更关系者，应该定期审查。