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第44章（第3页）

身为教师的管理者，如果能够上乘的教导部下，即可培养很多的后起之秀。

但是，多数的管理者没有耐心，又忙碌异常，以致没有多余的时间注意及指导部下。

关于指导法的另外一个问题就是：管理者在部下的眼光里，不见得是很&ldo;能干&rdo;的上司，而且一直坚持不适合于部下的管理方式。

更糟糕的是，管理者老是把部下当成劲敌，以致对增长部下的才能采取消极的态度。

计划的分配另外一种管理者培训法，也就是在自己专门之外的领域，使部下在短期间累积经验。

关于在短期间累积经验这一点，只要使部下担当能累积种种经验的计划，即可获得实现。

回转训练这种方式很少应用于老练的管理者，而屡次被应用于管理者的训练。

在这种情况之下，训练生将被派往几个部门&ldo;回转&rdo;，以便累积各部门的知识。

至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。

演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。

所谓的演讲者，听罢，还能够记牢的部分只有少许，因此，在训练方面来说，效果最差。

对于这种状态，只要利用图表、电影、小册子，以及实地演出等的辅助，即可获得相当的改善。

比起单纯的演讲会来，能够引起参加意欲的会议，更具有训练的效果。

事例研究‐‐记载着问题的文书，将被交给集团。

为了分析并解决这个问题，集团的每一个人都要提出充分的资料。

集团的每一分子都会协力，以便提出解决的方案。

而这个回答，将由集团的全体，以及此计划担当者的主管来批判，并展开讨论。

这种办法，只要具有参加者最需要的知识，就可以进行得很顺利。

同时，它将被当成一般原则（解决职场内问题所使用者）开发的基础来利用。

诸如此类的技巧‐‐&ldo;扮演当事人的角色&rdo;、&ldo;桌上经营管理训练&rdo;、&ldo;书类训练&rdo;等‐‐都属于实地训练。

前面已经说过，该如何把它们应用于评价方面。

事项的研讨过程‐‐这是&ldo;事例研究&rdo;的变形，为使事项比&ldo;事例研究&rdo;更为单纯化，以便更接近现实。

首先，书写着研究事项的纸条会给予团体。

它的全部内容，将以置疑应答的过程来明确化。

领队只能以回答质问的方式，提供部下情报。

参加者各自提供解决的方策。

然后，自由群体检讨这些解决的方策，并论及问题解决法的妥当性。

以此方式提出的事项，时常接近事实，因此，实际上发生了什么事及变成何种结果，将由领队明说出来。