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第17章（第2页）

朱启东耸耸肩，不情愿地说：挺好，完全达到小学二年级的要求。”

他这一说，大家都看着曲络绎笑，显然没有完全达到小学二年级要求的曲络绎丈二和尚摸不着头脑，无辜地问大家：what（笑啥）?”

笑过之后，曲络绎宣布正式进入第一项会议内容，他让大家根据事前的分工，介绍一下各自负责跟进的各部门绩效评估三件套的进展，包括：——2006年绩效总结——2007年工作目标设定——2007年个人发展计划大家都反映说，各部门2006年绩效总结和2007年工作目标设定做得比较到位，而2007年个人发展计划则做得比较马虎。

个人发展计划是绩效管理中常见的工具，对hr而言属于常识，曲络绎想借机了解一下杜拉拉的程度，就点名让她来给大家回顾一下公司对个人发展计划的要求。

拉拉对于被点这个名大感意外，有点紧张地站了起来，曲络绎挥挥手说：坐着说好了。”

拉拉清了清嗓子说：db的个人发展计划分为三个部分，一是员工个人的发展目标，二是员工现状与其目标之间的差距，三是如何缩小这个差距的行动计划。

关于个人发展目标，顾名思义，它是员工个人的发展目标，是员工个人的意愿，而不是他的年度工作计划或者业绩目标；还有，员工在设定个人目标的时候，应把个人愿望和公司需求结合起来，就是谈的目标得和公司业务有一定关联性，比如某人喜欢园艺，这很好，可是和公司不相干。”

拉拉一口气说完这些，坐在她旁边的王宏笑眯眯地对她低声说了句：记得蛮清楚，内容完整。

尽管记和背似乎有点脱离不了干系，拉拉听了还是有点高兴。

记得至少意味着知道游戏规则。

她的目光从曲络绎脸上掠过，想观察一下他的反应。

曲络绎嗯哼了一声，鼓励道：说得很清楚——个人发展目标有两个特点，一个是个体性，二个是关联性。

那么，你所观察到的，目前个人发展计划的主要问题在哪里？”

拉拉挺了挺身子说：据我观察，从技术角度看，问题主要表现在两个方面，一个是设定目标的时候未体现个人的发展愿望——比方说，一个销售代表内心的愿望是两年内成晋升为小区经理，结果和他的老板谈过以后，设定出来的目标却成了未来12个月内110达成销售指标。”

朱启东插了一句说：这成了主管在和员工谈工作计划，而不是个人发展目标了。

这样的情况确实挺多。”

拉拉对朱启东点了一下头，继续说：另一个问题是行动计划不sart，没有针对性，或者没有时间性——比如某人英文不够好，计划是通过学习新概念第三册达到六级水平，可什么时候得学完第三册呢？是一年还是五年，没个说法，那说了不还是白说吗？”

曲络绎对拉拉说：很好的分享。

刚才你强调了技术上的因素，还有其他方面的因素吗？”

拉拉说：嗯，我觉得，还牵涉到很多人为的因素，比如，员工自己重视不重视自己的个人发展计划？员工的老板重视不重视？不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情，公司非让我做我就只好胡乱做了交差。

有的人今年的计划和去年的计划一字不差，甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况，做老板的不管员工交来什么都闭着眼睛往上签字，这就造成很大浪费。

我觉得，要么就别做，要做就要做好，不然岂非自欺欺人？”

曲络绎连连说：当然，当然！

绩效评估是很重要的管理工具，我们既然做就是一定要做好的。

那么，你认为为什么会出现员工本人，甚至他的老板都不重视个人计划的现象呢？”

拉拉总结说：我觉得关键还是当事人没有认识到个人发展计划是一个能帮助他的管理工具，而且这是一柄双刃剑，做不好可能坏事。”

师其听到这里，举手说：呃，对不起，打断一下，拉拉说的两点，关于当事人没有认识到个人发展计划作为管理工具的作用，我非常赞成，他觉得这东西没用，公司又非让他做，于是他应付了事；至于第二点，双刃剑的说法，我很好奇，拉拉你能不能说得具体点？”

拉拉踌躇了一下，曲络绎见状打了个鼓励的手势说：我们这是内部会议，直说无妨。”