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第六部分 以土地换和平（第5页）

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和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。

华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。

例如，我们跟其他公司合作成立合资企业，达到优势互补、互惠双赢，同时也为我们的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了国际化合作新模式。

华为作为一个规模较小、技术追赶型的来自中国的企业，尽管善意十足地频频发出创建合资公司的意向，但是如日中天的欧美巨头，根本就不给华为任何机会。

在初期阶段，华为上门谈合作，四处碰壁。

但有一些极速滑落的老企业，与华为面临共同的敌人，有意与华为合作，以此来提升竞争优势。

合资组建华为3Com

在诸多老牌企业中，3Com就是其中一个。

作为一个老牌的美国公司，自从1979年3Com公司成立和创建以太网标准以来，公司的发明者和工程师团队共获得了917项美国专利。

2001年，3Com公司在所有批准的美国专利排行榜上名列第76位，明显超过了其他主要网络竞争对手。

然而，3Com却被思科远远地抛在身后。

来自思科的挑战，让3Com不得不绝地反击。

2001年，为了尽快打破自身的竞争格局，3Com表达了与华为合作的意向。

在接触和沟通的过程中，双方拟订共同组建合资公司华为3Com，以此来与思科正面竞争。

3Com清楚，自家的技术和产品已经明显不可能与思科正面竞争。

纵使有凌云壮志，但现实是技不如人，3Com心有不甘，不过当华为出现时，3Com的决策层似乎看到了希望。

3Com决策层看好华为的原因，主要是华为拥有较多的数据通信领域的技术积累。

3Com与华为的谈判异常顺利。

2003年11月，3Com与华为达成协议，共同合资组建华为3Com公司。

在华为3Com公司的持股比例上，华为持股51%，3Com持股49%（见图17-1）。

在合资公司华为3Com中，华为将自家的企业级数据通信业务打包注入华为3Com；3Com则是拿出1.6亿美元的现金，以及中国和日本的全部业务注入华为3Com。

图17-1华为3Com的持股比例

组建合资公司对3Com和华为都有好处。

一方面，3Com可以凭借华为的研发力量收复曾经丢失的数据通信高端市场；另一方面，华为可以凭借3Com遍布全球的销售网络，销售自家产品。

华为3Com不负众望，很快就显现出强悍的竞争力。

2005年，华为3Com实现4.34亿美元的销售收入，比2004年增长了66%。

更让3Com欣慰的是，华为3Com在实现年度盈利的同时，在新增市场一举超越了思科，让华为和3Com看到了合作的前景。

华为3Com的胜利，直接打击了思科在中国市场的拓展。

面对思科如此的败绩，约翰·钱伯斯恼怒不已。

合资式盟友

华为3Com的胜利，让华为探索出一套有利于市场拓展的“土地换和平”

的竞争策略。

这样的策略在很大程度上抑制了华为在海外市场拓展时遭遇的围攻。

诚然，任何一种模式的探索，都有其时代背景，华为在创建合资式盟友战略时也是一样的。

华为与3Com洽谈组建合资公司华为3Com的同时，也在与西门子、北电等跨国企业洽谈组建相关的合资公司。