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15 成功的烦恼（第4页）

网飞用户每月的订阅费为19.99美元，比我们提供这项服务的实际平均成本高4美元。

我们每笔交易都能赚到钱，这是最基本的经济学常识。

我们遇到的问题与世界上其他类似Drkoop.或Webvan的互联网公司不同：我们成功了，而成功是需要付出昂贵代价的。

事实上，我们在为自己取得的成功而烦恼。

新用户涌入的速度越快，资金流出的速度也就越快。

虽然我们很难向潜在用户解释清楚网飞的商业模式，但我们知道，只要大家尝试过我们的服务，他们就会上瘾。

所以每个愿意尝试网飞服务的人都能获得第一个月的免费试用。

但这么做的成本很高。

此外，网飞提供的是一项订阅服务。

我们没有在用户注册时向他们收取年费，而是每月收取较少的费用。

因此，如果从整体来看，我们其实一直处于现金短缺的状态：必须预先一次性支付每次免费试用的全部成本，但可以用来偿还债务的资金却只能一个月接着一个月地缓慢回流。

我们赢得用户的速度越快，这些预付款就越严重地超出了相比之下少得可怜的会员月费。

这也是最基本的经济学常识。

不幸的是，这次对我们不太有利。

网飞很成功，但在难以获得现金的大环境下，我们的公司对现金依然有着贪婪的欲望。

曾几何时，但凡你的公司名字里带有“.”

，风险投资的青睐就唾手可得，容易到近乎荒诞。

然而，在互联网泡沫破灭之后，获取风险资本不仅困难重重，而且几乎就是完全不可能的了。

是寻求其他战略选择的时候了。

这听起来像是深奥的行话？确实如此。

硅谷充斥着像这样毫无意义的短语。

例如，当有人说他要离开公司花更多时间陪伴家人时，他真正的意思是我被炒鱿鱼了。

当有人说这篇营销文案还需要斟酌一下用词时，他真正的意思是写得太差了，需要打回去重写。

当有人说我们决定换个方向时，他真正的意思是我们彻底搞砸了。

当一家公司决定寻求其他战略选择时，其实是：我们必须卖掉这个玩意儿，而且要快。

自从我们拒绝了亚马逊小八位数的收购报价以来，公司已经有了很大的进展。

网飞彻底改变了商业模式，经历了巨大的增长，成了在线DVD租赁的代名词。

因此，这次显而易见的战略替代选择已经不再是亚马逊，而是我们最大的实体店竞争对手：百视达。

百视达是韦恩·休伊曾加的创意。

20世纪80年代末，休伊曾加注意到了一个商机，可以“整合”

遍布全美的音像店，而当时的音像店仍以夫妻店的形式为主。

20世纪90年代，该公司曾经一度每天都有一家新店开张，迅速的扩张使得百视达几乎垄断了视频租赁行业，成了全美家喻户晓的品牌。

2000年的百视达是世界之王，但我们却不清楚它是否知道网飞的存在，或者是否在乎我们到底是谁。

虽然我们在网上的业务已经做得很大了，但我们还是只能占百视达业务的一小部分。

2000年，我们的收入有望达到500万美元，而百视达的目标则是60亿美元。

我们有350个员工，百视达有6万人。

我们在洛斯盖多斯的一个办公园区里有一座两层楼高的总部，百视达有9000家门店。