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第42章 解决办法（第1页）

徐景有个亲戚曾经在大店上过班，后来告诉过他。

大一点服装店的则按销售额提成，常见的5%到45%都有。

提成制度则更加复杂和灵活。

底薪往往不高，提成成为了销售人员的主要收入来源。

不同分区提成比例不同，不同销售人员，级别不同提成比例也不同，普通销售员不可能和店长是一个提成比例的。

分区不同提成比例不同的原因很容易理解。

进货价加50%和进货价的5倍，利润肯定是不同的。

T恤和皮大衣的利润也是不同的。

而不像后世，新人普遍只有2%左右提成。

有衣佳一直是按利润比例提成的，所以提成普遍不高。

再加上有些人顾客喜欢砍价，这就造成了销售额的不固定。

假如有件衣服本该赚50块，提成10块，他不管还价多少，按利润提成就保证不会亏损。

但按销售额提成的话，可能被还价到只赚8块，提成却变成9块，那就得亏本。

但按利润比例提成有一点不好，销售员并不能从这件衣服的销售额中立马得知，她能有多少提成。

他明白按利润比例提成可以确保店铺不会因销售折扣而亏损，但同时也意识到这种制度对于销售人员积极性的潜在打击。

有衣佳刚开业时，徐景由于缺乏经验和计划，很多东西都是草草上马，这让他不得不采取边学边改的策略。

这种灵活性虽然有助于他快速适应市场变化，但也意味着他在某些方面可能无法做到尽善尽美。

有衣佳之前规模也不大，人员也不多，搞分区又不现实。

销售额提成不能保证稳定的盈利，所以也就没搞。

但现在不同了，为了以后开分店方便管理，徐景仔细考虑了有衣佳当前的提成制度以及潜在的问题。

徐景决定把一些东西规范化。

徐景决定将有衣佳从普通的服装店转型为平价服装店，统一定价，按照一个固定的利润率范围，给所有的商品重新定价。

不再按照出厂吊牌计价，而是制造独有的有衣佳吊牌。

这是一个具有战略意义的决策。

通过统一定价和设置固定的利润率范围，有衣佳能够更好地控制成本和售价，为顾客提供更加实惠的商品。

同时，制造独有的有衣佳吊牌，不仅提升了品牌形象，也强调了店铺的独特性和个性化。

在设定利润率方面，徐景提出的50%到100%的范围。

这个范围既能保证店铺有足够的利润空间来覆盖运营成本和提供合理的提成，也不会让顾客感到价格过高而不愿购买。