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第3章（第1页）

事业成功的关键，操纵在直接与部下接触的管理者手中。

管理者领导能力的优劣会改变部门内的气氛，此与工作的种类风马牛不相及，而优秀的领导力与高生产力之间的关系却是环环相扣。

领导力与惯用动机，通常传承自行为科学。

认识诸原则，将其应用于工作上之管理者为能干之管理者，欲经由部下而获得成果，则非了解部下不可。

心理学者是如何出神入化地完成共同作业的呢？原来也是要借助各方的力量的。

在探究心理学者所引导的思考方法时，会清晰地介绍如何在日常生活中灵活运用他们的建议。

纪律等如何惩罚从业员的问题亦须明确提出。

管理者应为避免此类问题的发生而努力。

人之所以为人，必定具有人所无法克服某些困难的缺点，因而引发经营管理上的困扰。

发生这类问题时，管理者必须究其原因，以谋对策。

调整‐‐多数的组织单位，在其组织活动上，调整组织内部各处所发生的问题，是为不可或缺的工作，此调整工作所花费的时间若延宕过长，将成为管理者烦恼之源。

调整机能的一部分，可以预先编入组织构造之中，因为任何组织都有可能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。

调整可由关系部门选出代表者，组成委员会来执行，亦可由专门部门担任，或有以非正式型态出现者，不过关系者若能切实掌握全体目标，并朝一致目标行动，非正式组织亦可能出奇制胜，发挥宏效。

统制‐‐是plordi中最后的，其意义是确实地实行计划。

管理者身负监视目标达成的责任，亦即为达成目标而统制。

执行统制的主要方法，是设定达成目标的基准。

此基准‐‐以金额、生产量等数量单位表示‐‐是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。

运用达成目标之基准的技术无以计数，例如预算、销售报告、生产纪录、会计纪录等皆属之。

生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告，亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录，而其目的则是完全相同的。

设基准在实际绩效呈现时，两者之间会出现明显的差异，根据两者的比较，顺应工作的需要，可以适时地节省劳力，并倾注全力于未达成之目标。

工作的基准不确定，统制即难以收效；无法测定企业印象、从业员的士气、顾客的评判与人材的开发等问题时，统制亦因而难以收效。

但是，经营管理上亦有专门确定这些问题的确切法则，且开发出处理相关问题的方法。

后文将说明确定、调整与统制的方法。

以成果为目标的管理者总观长期的计划，下以真实确切的评价，结果凡努力必产生成果。

谨遵守单纯的原则，认为&ldo;平稳无事&rdo;即可的管理者，非真正的管理者。

真正的管理者经常眼光朝向最后目标，他了解自己的部、课与公司的目标，甚至自身的目标也与之配合。

从计划化经组织化、指示、调整，乃至最后的统制，真正的管理者在自己工作的所有层面内，决定目标而不迷失方向。

此与只要达成目标，而一味固守原则而自足的无能管理者迥异。

真正的管理者乃为达成目标而锲而不舍，全力以赴。

所谓经营管理，是经由部下而获信成果，管理者彻底灌输部下以成果为目标的思想形式；所谓管理者，是指决定其部门之目标而不迷失方向者。

以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术，进而达成最终目标。

二、计划化能促进事业成功