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第41章（第3页）

（3）以什么人为评价的对象‐‐大多数的公司，从最低层的作业群体到管理阶层，全部的从业员都得接受评估。

当然啦，一般从业员及管理者的待遇并不一致，关于这方面的差别，将留待后述。

（4）应该使用何种技巧‐‐最广被利用的业绩评价方式，不外是图表式的评价尺度。

担任评价的人，针对从业员的连串特征，把他的评价分数记入图表。

受到评价的对象有：工作的质与量，有关各人职务方面的知识、协调性、创造性、机敏度，及个人的资质方面。

担任评价的人针对各种特征，以&ldo;优&rdo;、&ldo;特优&rdo;、&ldo;可&rdo;、&ldo;不可&rdo;等的评价记入所定之栏。

每一个从业员的评价及分数都会被计算出来。

监督者必须针对每一个受到评价的人物，写出简单的人物评论。

使用图式的评价尺度时，与其详记每一件事的特征，不如记录成果比较理想。

例如‐‐以自己的见解，评价部下的工作量、积极性、创造性等的特征，虽然无可厚非，然而总不及评价达到的成果好。

虽然这是目标管理型评价的基本，然而，不必限定于目标管理的范围。

成果中心的评价尺度，可利用于以&ldo;量&rdo;表示成果的场合。

当然啦，如果包含有贩卖额，或者所谓的生产单位等，以&ldo;量&rdo;表知的记载，那就更方便于利用了。

不过，像特定的目标达到（类似管理者的养成），个人目标达到等的不确定领域，亦可以利用。

以成果中心的评价方式来说，评价人对于抽象性的特征，不必依赖自己主观性的判断，只要考虑到期待部下的种种事，以及他们满足你的期待到何种程度就行了。

利用于评价从业员的标准，必须设定一段期间，待这个期间过去，就必须对这个标准展开评价。

如此，就能够产生新的目标，又能在下期的一段时间内利用它。

以目标管理方式来说，一直遵从目标管理的原理，去拟定目标。

至于其他的方法，不是管理者连同部下一起设定目标，就是管理者单独设定目标。

不过，以糅合此两者的方式最为普遍。

除了这些以外，比较常用的评价法，还有所谓的规定等级。

根据各人的测定标准，从最上位到最下位，规定每一个从业员的等级。

尤其以小集团为对象者，的确有效果。

上阶层与下阶层的等级规定比较简单，中阶层的等级规定就很难了。

还有一种类似&ldo;规定等级&rdo;的方法，那就是&ldo;对象比较&rdo;。

首先，必须把接受评价的各从业员的名字，书写在一张卡片上面。

然后就评价对象的每一项特征，再同部门的职员之间展开比较。

也有一种使用加大规模、强制分配等的数学方式，补充单纯评价的缺陷。