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第13章（第2页）

主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。

团体的某个人负责大略记录提出的意见。

（有时候请专门的书记记录，或是使用录音机。

）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。

绝不做批判或分析，也完全不提反对的意见。

把其他参加者的意见当作基础而提出意见也可以，提出完全不同的意见也没关系。

关于意见的规则，完全没有。

尽管多么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。

让独自工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。

智囊团有以下四个基本原则：（1）不施行意见批判。

排除有如下判断的意见。

分析在会议结束后进行，不在会议中。

（2）鼓励&ldo;想说就说&rdo;。

意见愈随便，愈会产生好的意见。

（3）意见愈多愈好。

提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。

（4）参加修正者的意见予以组合。

把其他参加者提出的意见当媒介，借此产生意见。

智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。

根据场合，也有些问题最好由一个人来思考。

智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的问题。

必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子里。

智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。

不幸的是，许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发言。

这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。

提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。

负责这件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法的技术，再予以分析，最后下定判断。

施行适当的意志决定经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。

这恐怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。