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第10章（第2页）

现在我担任了分散在三十九万多平方英里国土上的庞大军事机器的参谋长，显然不可能保持定期亲自巡视部队的传统了。

然而，恢复这一传统的实质却是十分必要的。

如果我作为参谋长只依赖传统的指挥系统，在我和战士们之间的七个层次中，只要有一个层次失灵，总司令部的工作就会瘫痪。

这不是自吹自擂地搞个人迷信。

因为，我一向是热情地关心细小战术问题（班、排、连战场技能）的战地指挥官之一。

如果年轻的军官或其士兵缺乏为执行计划所需的训练或意志，那么，世界上最好的计划也会变成一张废纸。

每个指挥官，无论地位多高，也不管指挥着什么样的军队，都必须同他的&ldo;可怜巴巴的步兵&rdo;保持接触了解他们的能力，掌握他们的思想脉搏，然后通过思想教育和满足其需要去鼓舞他们。

没有这种亲密无间的关系，他只不过是一位&ldo;课堂里的指挥官&rdo;，也许精于图上作业，但在战场上却要吃败仗。

在我看来，我们武装部队中的许多弱点显然正是由于长期以来未能搞好这方面的工作造成的。

我们的高级指挥官们一向忽视单兵的训练和培养。

一九六七年以后，我们的武装部队迅速扩充，用训练欠佳的军官领导下的缺乏训练的士兵补充部队，这只能加剧我们所处的困境。

这种情况必须加以改善。

接近官兵

我改道易辙，开辟了新的上情下达和下情上达的渠道。

第一步是开始召集每月例会，并指定作为我的助手的四十名将官、下属十四个司令部的主官及其下一级指挥官（地面部队的师长等）参加。

总共有九十至一百名将官与会。

每次会议持续六至八小时，中间只在饮用咖啡时稍事休息。

此外，还在总司令部食堂共进午餐，有意识地制造融洽的气氛。

根据担任战地军官的经验，我深知战地军官和参谋军官之间存在着隔阂。

战地军官认为参谋军官满身官僚习气，脱离战斗的实际，一心只想用荒谬的命令和条例树立自己的权威。

参谋军官则认为战地军桀骜不驯，铺张浪费，对于上级的指示（特别是行政和技术指示）漫不经心。

尽管担任了参谋长，我感到自己还是一名战地军官，然而我现在却经管着全部参谋工作。

我认为消除互不信任的隔阂极为重要。

每月举行例会和亲密无间地共进午餐，就是我采取的消除隔阂的措施。

我只能以民主国家议会的会议作为每月例会的样板。

经过自由讨论，然后形成决定。

参谋军官‐‐其中有些人很少或没有战地经验‐‐倾听别人发言和抒发自己的意见，开始了解到战地指挥官的苦衷，而战地指挥官也首次明白了参谋部门制订种种清规戒律的原由。

在大多数会议上，凡是我们讨论的问题，百分之九十都有明确的决定。

如果某个问题显然需要进一步研究，我们就组成一个战地军官和参谋军官的联合委员会加以考虑，并向下次会议提出报告。

我指导大家讨论，必要时作出裁决，但是要我作出裁决的情况很罕见。