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第55章（第2页）

去做。

与“集成产品开发”

流程的变革相比，变革“集成供应链”

流程对华为的挑战要大得多。

这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。

因此，任何一个环节的问题都会影响整个isc链条运作绩效的改进。

“集成供应链”

要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。

在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。

而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”

的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。

与“集成产品开发”

在ib已经成功实施多年的成熟度相比，ib自己也还正在实施自己的“集成供应链”

项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为摸索着开展。

实际上，华为请ib带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。

任正非就曾经说：“isc（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

五、细化人事考核指标

人事考核是企业人事管理的重要内容。

自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。

“人事考核”

在美国被称为“劳绩评价”

；在日本叫做“人事考评”

。

随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。

我国台湾地区作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济区域，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。

但许多国内企业很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。

而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。

久而久之，职能部门的考核逐渐趋于形式化……