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第12章（第2页）

用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。

当时的中国企业中，特别是国营企业，管理很松散。

因此人们不适应这种严格的制度约束。

有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。

要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”

的纪律，就没有取得最终胜利的可能。

牛根生要求企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战，因为这是残酷的市场所要求的。

创立蒙牛后，牛根生同样实施严格的法制管理，并且更加强调“责任到人”

的原则。

牛根生毫不掩饰他是从海尔那里移植过来oec管理模块的。

如今，oec已转变成了具有蒙牛特色的管理。

oec是英文overalleveryntrolandclear的缩写，即全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制。

在海尔，oec制度规定海尔员工每天的工作每天完成，每天工作后要清理、检查并且每天有所提高，即要求“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”

，以保证事物向预定目标发展。

在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”

。

责权利的紧密挂钩，促使海尔的企业管理制度得到不折不扣的执行，企业运作实现了高度规范化。

在蒙牛，oec考核榜是覆盖面最广的一项制度，没有人能够绕过。

每一个部门外都有一张oec考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。

这种管理方法类似于军事化管理。

建构在制度与规章之上的管辖与治理就是管理。

我始终认为，管理工作做得最好的是军队，所以军队的战斗力强。

把蒙牛管成像军队那样，恐怕多数人受不了，但一定要学习军队的硬朗作风，任务的贯彻与执行不打任何折扣。

国内外那么多的企业都在模仿美国的西点军校，蒙牛也在学，希望不只是学皮毛，而是真正学到真谛。

如何使这个oec制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。

这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方法。

从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得服从这个规定。

迟到、开会响手机、在食堂剩饭等都会受到处罚，罚款金额根据职位高低从10元到50元不等。

在我们企业里，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。

企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂。

就餐不准剩饭，否则向公益事业捐款50元。

开会时绝对静音，谁的手机响铃了，也要向公益事业捐款50元。

与产品有关的管理更是严格。

出现不合格产品，员工与领导一起赔偿。

刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。

但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”

，习惯形成之后，人们逐渐体会到了oec的好处。