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第27章（第1页）

一向有业务往来的住友银行，对松下幸之助的信用，在此时真是百分之百的确信不疑。

如此，双方借款谈判，很快圆满结束。

于是松下电器公司正式决定建设新总厂。

1933年1月，举行动工奠基典礼，约于半年以后的7月里，新屋提前落成。

至8月，总管理处迁来新房办公。

当新总厂落成之际，松下电器公司寄出大批请帖，设宴招待各界人士，在请帖之内，松下幸之助毫无隐瞒地记述建设这一新厂所需资金，大部分系从银行借来，否则不可能有这样的结果。

一家企业，不掩饰资金短缺，而暴露真相，致使来宾大感震惊。

松下幸之助对事物的想法和做法，往往与众不同，这又是一次天马行空、费人疑猜的行动。

松下电器公司总管理机构迁入门真街新建的办公厅前后，恰逢松下电器公司对内部组织实施重大改革。

其办法是以每一种产品的生产部门为一独立单位，赋予各独立部门绝大权限，这就是松下幸之助所构想的分权组织制度。

新组织的内容大概是这样：第一部门为收音机部，第二部门为脚踏车车灯及干电池部，第三部门为配电线器具及电热器之制造与销售部。

最初，关于产品销售业务，严格来讲，在各部门并没有设立这一职责，因为在日本国内各地区，早就设有分公司，各部门生产的商品运来分公司以后，便发给代理店，或直接卖与零售商。

一切推销活动，都由各分公司一手包办。

但是，后来松下幸之助觉得像上述分权办法，不够彻底，认为既施行分权组织制度，就应该做到名实相符，而又能获致最大效果才是。

1934年3月，松下再一次着手改革组织。

这回，将电热器具的制造和销售职责，从第三部门分划出来，又新成立一个第四部门。

并且这次改革的最重要一点，是在各部门设立营业课，责成营业课专门负责办理各部门的销售业务。

其详细办法为：各部门在营业课之下，又在全国各地设立营业所或联络所，透过营业所或联络所同代理店、零售店打交道，推销货物。

这样，生产部门与销售部门各自独立又互相联系，从而推动整个产销工作。

这种分权组织制度，本来的目的，可以说就是彻底加强生产和销售两方面人员的职责。

松下电器公司推行分权组织制度的时候，在日本国内的实业界，不管用什么名称，尚找不出任何一家企业能这样明确划分权责，彻底实施这种分权管理方式。

即使企业经营管理技术比他国特别进步的美国，在1930年以前，除杜邦公司、通用汽车公司少数几家大企业外，还没有一家公司能够实行松下电器公司所施行的分权组织制度。

松下幸之助熟悉日本的风土人情，凭自己经营事业的体验和基于创办企业的理想，研究出了这一方案。

松下幸之助当初创设分权组织制度，还有两种用意：（一）事业经营责任划分清楚；（二）培养经理人才。

前者是将公司内部分成若干独立部门，各部门的盈亏各自单独核算，绝不允许以另一部的盈利来弥补某部的亏损；也就是废止从前各部间损益抵补的办法。