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17 危机下的盈利计划（第2页）

我们一直都是这么做的，但在这方面并不总是一帆风顺。

有时候，你觉得像藤壶一样累赘的东西恰恰是别人最喜欢的功能。

例如，在决定招牌计划的价格时，我们测试了几十种价格和DVD的数量。

有一些用户可以一次花9.95美元租4张DVD，有些顾客要花19.99美元，还有一些则要付24.95美元。

我们允许用户一次性保留的DVD数量也有所不同：2到8张不等。

虽然标准计划是想换多少次就可以换多少次，但有些用户被限制为只能换几次。

我们最终因为一个更有趣的试验而被用户起诉了，在这项测试中，我们向轻度用户（网飞用的术语是“鸟”

）提供加速服务，看看这是否能鼓励他们多使用服务，同时人为放缓服务速度以阻拦重度用户（内部和私下里被称为“猪”

）。

这些测试无疑都是有用的。

正因为有了测试，我们不必争论更高的会员价格是降低了注册率，增加了用户流失率，还是鼓励了更高的使用率。

我们已经通过实践证明了提高价格能否产生以上这些效果，还能确切地知道具体的影响程度。

但一旦我们了解了我们需要了解的东西，这项测试对我们而言就失去意义了。

不幸的是，成本保持不变。

而我们为这项服务添加的每一个新功能都必须与旧功能完美契合，以满足所有用户的需求，无论他们订阅的是哪一种计划。

这么做就意味着设计会变得复杂，测试也会相应变得更加困难，一切都慢了下来。

一个已经过时的功能就好比藤壶。

它施加的阻力也许很小，但如果乘以1000呢？那就会拖慢我们的速度，增加我们的成本。

所以我们必须刮掉这些藤壶。

每次开会，在开始讨论下一步计划之前，我们必须先回顾一下，列出一张决定放弃的事项清单。

这绝非易事。

大多数时候，决定不做什么比决定去做什么还困难。

是的，测试终止对于使用24.95美元计划的用户是件好事，他们很愿意转而使用19.95美元的计划，但那些原本只花9.95美元购买同样服务的幸运儿就没那么高兴了，那些原本一次能拿到8张DVD的人也不会开心。

过了适应期之后，我们慢慢变得麻木不仁了。

让他们尖叫吧，我们会为自己这样辩解，得罪1000名用户也无所谓，只要能讨好其他10000名顾客就行。

随着2000年步入尾声，2001年的钟声敲响，与百视达合并的机会渐渐变得渺茫，上市的想法也一度被搁置，留给可预见的未来。

巴里正拼命从业务的各个方面清理藤壶，迫切地希望我们的船走得再快一点儿。

起初，削减清单上的项目还算容易。

如果我们不打算成为一个门户网站，那我们也就不需要开发技术来支持页面广告功能。

原定在网站上列出新电影上映时间的功能，是克里斯蒂娜和她的团队可以放弃的，而内容团队也不再需要为全球的每一部电影收集数据——我们只需要专注于DVD的商品目录。

但无须巴里的电子表格来加以提醒，对于参加每周一高管例会的每个人来说，有一件事已经日益凸显：我们面临着人员冗余的问题。

在一般情况下，稍微有一点儿冗余也没什么关系。

按照我们的发展速度，我们本可以轻易地吸收额外的员工，只需等一两个季度，等到业务的规模和复杂性发展到需要我们增加人手，而经济上也能相应支持即可。

可现在情况不同了。

当巴里分析完这些数字后，面对泡沫破灭后的新形势，摆在我们面前的事实再清楚不过了，仅仅精简流程是不够的——我们需要脱胎换骨。

在后泡沫时代，我们不能成为烧钱的无底洞。

我们必须到达这样的节点：我们不仅每个月能从每个用户那里赚到钱，还要有足够的用户数量来确保我们有能力偿付经营企业的固定成本。

过去，我们主要关注的是等式的一边：获取更多的用户。