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第二章 用户体验价值千金（第2页）

事实上对于大多数行业来说，用户体验对降低成本和提高收益都是最大的未开发资源——当然，这需要你花时间去了解用户体验背后的东西，以及如何从提高体验上获得经济收益。

而这也是你必须要学习的东西。

很多公司都把用户体验当作一项软性指标，这样就会使用户体验失去牵引性。

我们在几年前被邀请参加一次异地电话会议时见证了一个真实案例。

那场电话会议由这家公司的分管总裁发起，需要所有总裁直接对其汇报。

这次会议目的是为了解决CEO（首席执行官）下达的一项指令：我们公司要争做业内用户体验的第一。

问题来了：这项指令已经下达了近两年时间，但是没有人为提升用户体验做过什么。

如今，这些分公司总裁们刚刚开始展开这项工作，他们必须要改善这个情况。

在会议室里有大约20人，很快就分成了两大阵营：多数人对提升用户体验表现出了极大的热情，当我们提出了一些具体的方式之后他们的心情非常激动；但会议现场同样有3位总裁提出了质疑，并且变得越来越消极。

最终，这3位总裁中级别最高的一位总结了自己的意见：“我明年会有2个项目并行：其中一个会为我们带来500万美元的收益，而另一个则会为我们节省300万美元。

提升用户体验从理论上讲听起来很好，但是在这个方面，你有什么具体的项目可以在一年里为公司带来500万美元的收益或者节省超过300万美元呢？如果有，那你告诉我，我就不会固执己见。”

用户体验的拥趸者听了这番话后非常生气。

他的意思是我们这些用户体验的项目全都是“没脑子”

的吗？所有的公司都需要客户，用户体验的重要性不言而喻。

况且，CEO也下达了要成为业界用户体验第一名的指令！

那时我们站在会议室里，目睹了这场争辩愈演愈烈。

最后，我们打断了他们的对话，而用户体验的狂热支持者却说：“请停一下。

他说得没错，我们必须要学会如何构建用户体验的项目。

如果你只是提出了一项只有开销而没有收益的商业计划，那你的每一次提案都会输给那些显示投资回报率的项目。”

我们会在很多时候遇见类似的情况。

那些用户体验的拥护者个个热情洋溢，但却缺乏将激情转化为行动的商业规则。

相反，2年后，他们坐下来要讨论的是他们的处境。

他们都显得疲惫不堪，因为他们并没有达成从商业上获得用户体验带来的成效——这完全与斯普林特（Sprint）公司的CEO丹·赫西（DanHesse）的经历不同。

案例分析：斯普林特CEO通过提高用户体验削减百万美元开支

2010年6月，斯普林特CEO丹·赫西在弗雷斯特用户体验论坛上发表了一次公开演讲。

丹是美国第三大无线通信网络公司的领导人，他个子高高，声音低沉有力，性格却是超乎想象的开放。

“可能你们会觉得很疑惑，为什么一个来自斯普林特的人会做一场关于用户体验的报告。”

丹·赫西一开场，就让在场的所有人开始反思移动运营商们那糟糕的用户体验。

停顿了片刻，他又回到了主题上。

“也许在座的你们中间，就有人在小时候获得过‘大有进步’小红花。”

丹的妙语连珠让在场的听众捧腹大笑。

丹·赫西于2007年12月接任斯普林特的CEO一职。

那时，没有一个人能笑得出来——那时，斯普林特正在经历财务赤字，比其他的竞争者流失了更多客户，公司正处于客户满意度的最低点。

在斯普林特的内部报告中，经理们再三强调客户投诉反映的问题。

这些问题的范围之广包括了礼貌（“坦白地讲，我跟斯普林特几乎在所有的方面都有冲突”

）到表达方式（“你们的服务真的差到家了”

）。

客户在遇到问题的时候，不会羞于给客户服务中心打电话。

尽管斯普林特在电话客服中心雇了一大批人来处理这些来电，可是他们依然只能解决不到一半的来电。

剩下的电话只能外包给第三方处理，而这笔支出在逐年扩大。