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第41章 蚂蚁窝的战略规划（第2页）

和罗宾又签订了之前就有意向的担任公司法律顾问合同和派驻在蚂蚁窝公司的股权代表委托书这两份合同。

等到自己从体育公司调派来的的财务人员到达后，由里昂开车一行四人前往位于望京公园附近的“蚂蚁窝”

旅游网站办公驻地。

网站的两位创始人和公司主要管理层，以及之前公司A轮融资xx资本的代表都已经站在写字楼入口等待着。

说实话两位创始人都有点蒙，先是不知怎么的自己没有接受谈了半年的两家投资公司的B轮融资，而是接受了一家不知名个人投资者的投资。

而且不知道是否被5000万美元这个大大超过融资规律的金额砸晕了，直接置换出去80%的股权，引得自己两人加起来只剩下12%的股份，XX资本只剩下8%，导致其大大不满，索性根据融资协议，自己两人投票权是大于持股的。

联合xx资本还有抗衡之力。

现在就看那位签了融资合同前后始终没有露面的投资人是不是好打交道了。

蔡无忌四人到达蚂蚁窝公司写字楼，和迎接的众人见到面，简单寒暄后上去办公区域，熟悉一下公司办公环境，然后众人进到一间大会议室开始介绍公司运营和发展情况。

蚂蚁窝的创始人是两个旅游爱好者，前新浪员工陈和前搜狐员工吕。

蚂蚁窝最开始并不是商业项目，而纯粹是出于喜好捣鼓起来的业余平台。

自2006年开始，用户以游记的形式，分享旅行路书、攻略、经历等。

2010年陈和吕从原公司离职，正式开始将蚂蚁窝作为一个商业项目来运营。

从一开始，蚂蚁窝就希望把最美好的留给用户：在蚂蚁窝网站的首页，最显著的位置永远不是广告，而是用户上传的精美图片、游记。

通过把社区氛围、旅行文化、产品功能、社交互动、旅游决策和交易等各种用户体验系统性地融合，获得了稳定的用户流量。

为了激发用户的分享，蚂蚁窝推出了系列措施：进行个性化的界面创新，优化用户阅读攻略、撰写游记和行程的体验；通过旅游点评、旅游问答，以“所有人帮助所有人”

的方式解决用户的疑问并提供决策参考；通过等级制度、虚拟货币、分舵、同城活动以及晾晒旅游资产般的“足迹”

等，激励用户分享和互动……

2010年03月：正式成立公司投入运营，注册用户数15万；

2011年04月：上线首款APP客户端旅行翻译官；

2012年06月：开始商业化尝试，半年收入超千万，主要来自广告及佣金分成；

2012年10月：注册用户数超过400万，PC端用户数在3年内增长40倍；攻略累计下载量6000万次；

2014年06月：注册会员数突破5000万，其中80%的用户来自移动端，月活跃用户数达6000万。

蚂蚁窝用户通过交互生成内容，经由数据挖掘和分析，这些内容形成结构化的旅游数据并循环流动。

依据用户偏好及其行为习惯，对应提供个性化的旅行信息、自由行产品交易及服务；全球的OTA、酒店、邮轮、民宿、当地旅行社等旅游产品供应商通过蚂蚁窝的旅游大数据与消费者精准匹配，节省营销费用，并能获得不菲的收入。

通过和两位网站创立者的交谈，蔡无忌知道公司现在主要收入来自于网站流量广告，以及OTA机构的中间收入。

网站近期的站率规划是扩大盈利渠道，主要方向是开发旅游产品“自营”

模式，从平台方转向兼任产品供应方。

简单说就是包销旅游产品，增加利润空间。

那么开发自营战略，势必需要海量的运作资本，那么系统当时开出的5000万美元融资也就合情合理起来，5000万美元，三亿多人民币，够网站前期烧钱的了。

蔡无忌现在也理解了为什么系统给自己的是部分股份而不是全部，这二位网站创建者确实很有想法，设置的战略规划很有远见。